答：沟通不当。
在项目执行过程中，沟通不当很容易造成沟通瓶颈。最常见的瓶颈发生在当所有客户和承包商之间的沟通都必须通过项目办公室的时候。要求所有信息都经由项目办公室可能是必要的，但这会造成反应时间迟缓。不考虑项目办公室成员的资质问题，客户总是担心他所收到的信息在公开前被“遗漏”。
客户不仅喜欢之一手信息，而且倾向于让他们的技术专家能够同承包商的技术专家进行直接的沟通。许多项目经理不喜欢这种安排，因为他们担心技术专家会说或做一些有悖于项目战略或思想的事情。那么，告诉客户，当且仅当客户认为技术专家所说的话绝对不会扭曲或改变、能真实反映项目办公室或公司的状态时，双方技术专家才可直接沟通。
对长期项目，客户可能要求承包商在其单位有一个客户代表办公室。其理由显而易见，因为所有流向客户的信息都必须经由建立在承包商机构内的客户项目办公室。因为这种安排试图在客户和承包商项目经理之间建立直接的沟通渠道，因此产生了问题。在许多情况下，这种做法的结果就是，现场项目办公室的建立只是为了满足承包商要求的骗局，而实际的沟通是从客户直接到承包商的，好像项目办公室不存在一样。这就会使现场的客户项目办公室变得敌对起来。
最后一个要讨论的瓶颈发生在当客户项目经理认为自己比承包商项目经理的位置高，因此要寻求一些进行交流的更高权力。那些重视自己地位的项目经理可能因建立僵化的沟通渠道，而对项目的成功造成危害。通常，在来自客户的沟通和流向客户的沟通两条路径中，总存在一条最小路径，它可能造成混乱。下图说明了为什么会发生这些沟通瓶颈。
图片来源：《项目管理：计划、进度和控制的系统 *** 》
项目管理就是沟通，工作清单通过沟通工具而确认。事实上，这是沟通容易的部分，在WBS中，每一件事都有很好的定义。遗憾的是，项目经理不能记录所有他们想说的事或涉及的其他人，无论其在公司里的等级有多高。当外部客户对承包商失去信任时，就有可能发生最糟糕的情况。当不信任出现时，一系列的麻烦就会产生，如：
- 需要更多的文件。
- 需要开更多的沟通会议。
- 客户扮演了你的角色。
在上述每种情况下，项目经理都会超负荷运转。当职能经理开始不信任项目经理时或反过来（项目经理不信任职能经理）时，项目内部也会发生这种情况。会突然出现以指数形式增长的文书工作流，而且每个人都写“保护”备忘录。在以前，这些都是口头上的事。
针对这一问题，tita—OKR和项目管理平台新增项目「外部成员」功能，承包商可以将“客户”添加为项目外部成员，这样当项目有新的进展时，客户可以及时了解到；客户也可以随时给予承包商技术上的知道与建议，大家在同一线上平台工作，确保沟通顺畅。
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