中小化工企业全面管理诊断报告书（中小化工企业全面管理诊断报告书怎么写）

求化工企业环境保护自查报告

危化企业“自查自改”环境隐患专项行动报告

为了落实沈阳市环境保护局《关于开展涉重金属及危化企业“自查自改”环境隐患专项行动的通知》，全面防范危险化学品环境污染事件的发生，我公司(沈阳某化工有限公司)3月底、4月初进行环境隐患自查自改活动，报告如下。

1. 自查环保手续情况

我公司成立于2007年2月。

2007年3月呈送《沈阳某化工有限公司涂料及辅助材料建设项目环境影响报告书》，2007年7月环评通过审批。

“三同时”验收申请报告已经呈送开发区环保局，正等待验收监测。

2. 自查污染治理设施情况

按照环评要求，已经建立水、气、声、渣污染治理设施。

(1) 大气污染防治

生产车间应安装集气罩、引风机、排气筒，封闭生产，实现有机溶剂全部有组织排放。

(2) 水污染防治

生活污水经化粪池处理后排入厂区排水管网，由市政排水管网进入化学工业区污水处理厂；间接冷却循环水的排污水为清净下水，直接由市政排水管网进入化学工业区污水处理厂；冲洗车间地面、实验室排水、洗罐排水等经调节池、斜板沉淀、活性炭吸附处理后由市政排水管网进入化学工业区污水处理厂。

(3) 固体废物污染防治

生活垃圾交由环卫部门统一进行无害化处理。

已经制定《沈阳某化工有限公司固体废物环境管理手册》，并上报开发区环境保护局备案。

(4) 设备噪声防治

企业将风机、泵类等产噪设备安装在车间内，经厂房隔音、距离衰减后，厂界处噪声可达到《工业企业厂界噪声标准》(GB12348-90)中的III类标准要求。

4. 自查污染物排放情况

根据环评报告确认，我公司总排水满足污水处理厂进水水质的要求。

清洗所用过的废溶剂回收用于制备深色漆，不外排。检验过的样品、废试剂回收利用，不外排。

我公司不具备自测能力，委托有资质的单位定期监测，保证污染物达标排放。

5. 自查危险废物管理情况

依照《沈阳某化工有限公司固体废物环境管理手册》，严格按照《中华人民共和国固体废弃物污染环境防治法》要求进行管理。

按《国家危险废物名录》和环评，漆渣、精馏塔釜残、废活性炭、废滤网、废抹布按危险废物管理。在厂内存放阶段根据国家《危险废物贮存污染控制标准》(GB18597-2001)中有关规定，危险废物在厂内存放期间，使用完好无损容器盛装。定期送往沈阳市工业固体废物处置中心进行无害化处理。

6. 自查应急措施落实情况

试生产前，我公司制定了《事故应急救援预案》，并报开发区有关部门备案。针对各个危险和易产生污染的部位，制定了预案（11 专项应急处置要点），建立了应急处置领导小组，并下设消防组、治安组和医疗组，责任落实到具体责任人（3.1 应急组织体系）。

建立了应急事故池（位于…）。在生产和储存危险化学品的场所配置了必要的应急器材（干粉灭火器、砂土），每年开展应急处置演练和伤员急救培训。建立环境隐患排查台账。

通过自查活动，确认我公司安全生产运行平稳，没有发现可能导致重大生产事故和人身伤害事故的环境隐患。现正按照开发区环保局的指示，重新修订《事故应急救援预案》，针对各个危险和易产生污染的部位，健全应急救援预案和管理制度。

沈阳某化工有限公司

2012年4月6日

如何进行全面的人力资源诊断分析？

许多中小企业在成立之初，员工少、工作项目简单，在人员任用、工资发放等方面都相对随意，一切以提高企业业绩、增加企业盈利、促进企业规模扩大为目标。然而，随着企业规模的扩大，员工的增加，管理层级的分化，产品和服务市场的不断扩膨胀，这些在成立初期快速发展的中小型企业却逐渐遇到一些发展瓶颈，在经营和管理方面都出现了一些问题，严重影响了企业的进一步发展，尤其是企业的可持续发展。

要让企业突破发展瓶颈，首先就要回答这些问题，回答这些问题的 *** 之一就是对企业进行人力资源管理诊断，对中小企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。对中小企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，并根据诊断结果进行分析研究，提出初步解决 *** ，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。由此可见，针对中小企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，是咨询公司为企业提供人力资源咨询的之一个环节，是人力资源管理咨询方案设计的基础，对于企业的发展是至关重要的。

国务院转批国家经委等关于中小型化工企业安全生产管理规定

之一条　关于受管理的化学危险品名称和中小型企业范围：

1．化学危险物品的名称范围系指公安部“燃炸物品管理规则”，“化学易燃物品防火管理规则”和铁道部“铁路危险货物运输规则”中规定的一级危险品，压缩气体和剧毒品

2．中小型企业的范围，由省、市、自治区主管化工厅（局）会同有关部门，根据本地区具体条件共同研究决定的。第二条　生产化学危险物品和属于危险物品试剂的中小型企业，在建厂时，事先必须经过省、市、自治区主管部门审查批准并报县市以上公安部门备案后，始得建厂（生产爆炸物品的工厂应按照公安部：“爆炸物品管理规则”中规定的手续办理）。申请建厂时应提交下列文件。

1．厂区布置及周围建筑物的关系图；

2．工艺流程说明，操作规程及安全操作规程，设备布置图，产品化学性质，原料及产品储存情况等；

3．保卫及消防制度和措施。

凡业已生产的企业，应补报上述资料备查；扩建改建的企业，亦须履行上述手续。第三条　关于化学危险物品生产的要求：

1．生产化学危险品的工厂、作坊，不得设立在城镇市区和居民聚居的地方，应视企业规模的大小、产品的性质，与上述处所保持一定的距离。生产车间与周围的建筑设施，交通要道，输电线路及其他民用设施等，应保持一定的安全距离，一般不应少于58公尺。

2．生产和使用化学危险物品工厂的废水、废气须有妥善的处理措施。

3．生产化学危险物品的厂房建筑，应根据国家建委与公安部联合颁发的“关于建筑设计防火的原则规定”执行。有些单位目前暂时达不到规定标准的，允许在具备了确保防火安全措施的情况下，投入生产。

4．凡制造化学危险品所需的设备和容器，必须符合防火防爆的要求；凡贮存有易燃液体、气体和粉尘的设备，应该密闭；凡有爆炸危险的设备，应该有防爆泄压装置；凡有可能回火的设备，应该有限止回火的装置等。

5．生产车间应当配备必需的消防、通风，降温，防潮、避雷等安全设备。

6．生产车间不得积压成品，原料贮备量不得超过一个班的需要量。领取化学危险物品原料，应有严格的管理制度。

7．生产车间必须规定严格的生产操作规模，出入制度和相应的防火及安全规程。

8．生产工人必须具备生产和安全知识，经考试合格方准参加生产。

9．所有化学危险物品的生产配方，必须有所依据，不能随便更动，如有必要更动时，应报请上级备案。

10．产品包装规格、标志和产品色泽（如白砒、氟化钠等加红色）等，必须符合国家统一规定。

11．生产化学危险物品的单位，应根据情况设立专职或 *** 的安全检查员。第四条　关于化学危险物品的贮藏保管：

1．性质相抵触，灭火 *** 不同的化学危险物品，应该隔离贮存，更不准与食物、医药等同库贮存。

2．化学危险物品应该分类、分堆贮存，堆垛不得过高过密，堆垛之间应该留出一定的间距、通道和通风口。

3．性质不稳定，容易分解和变质以及混有杂质而易引起燃烧、爆炸的化学危险物品，应该经常进行检查、测温、化验，防止自燃爆炸。

4．在贮存化学危险物品的库房内或露天堆垛附近，不准进行试验、分装、打包、焊接和其他可能引起火灾的操作。

5．化学危险物品库房内的工作每告一段落时，应该进行防火检查，切断电源。

6．危险品仓库的管理工作，必须由政治可靠，工作认真负责并熟悉危险品知识的专人担任。第五条　关于化学危险物品的使用销售和运输。

1．使用化学危险物品的中小型企业，应向当地公安部门进行登记并采取有关的安全措施。

2．化学危险物品的销售采购和托运，由商业部门经营的化学危险物品按照商业部制定的“化学危险物品凭证经营、采购暂行办法”办理。

3．由厂矿直接供应的化学危险物品，由厂矿直接向铁路交通部门统一托运。第六条　对现有生产化学危险物品企业的检查，整顿和处理。

各地应在党委统一领导下，以化工部门为主，组织公安、卫生、劳动等部门对现有中小型化工企业（包括公社办的企业）的化学危险物品的安全生产情况，进行一次全面的检查和整顿，并分别不同情况作如下处理：

1．凡不合本规定而又不能停止生产的，应采取土洋结合办法改进安全情况，并根据生产发展情况订出彻底改进安全状况的措施，报请主管部门审批后坚决执行。

2．凡危险性大而在现有条件下一时又不能改进的企业，应改产危险性小的产品，或向安全地点迁移。

管理诊断的企业管理诊断报告样例

东莞**塑胶制品厂

管理诊断报告

（讨论稿） 受东莞**塑料制品厂(以下简称**公司)***董事长委托，广州一道企业管理有限公司高级顾问师汤海以及助理顾问师李**于10月19日下午至10月24日上午对东莞**公司进行了系统的企业管理现状诊断。

主要诊断的方式有：

人员访谈：接受访谈的人数为51人;

问据调查：共回收有效调查问卷67份;

工作现场诊断：生产系统各部门;

现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、ISO文件；

现将初步诊断结论及其支持性的证据汇编如下，请**公司董事长及全体干部、员工审核并提出意见和建议！ 行业特点描述与外部环境进行：**公司所在的塑胶制品行业是竞争日益激烈的成熟行业，成个行业的员工素质普遍偏低，工作时间普遍偏长，工资水平 *** 也普遍相对较低，员工流动性大，员流失率高。

塑胶制品行业中有自有品牌生产和OEM生产两种生产经营模式，能够以OEM方式加入国际经济大循环往往是稳定订单的可靠保证，**公司属于后者。因此，对于**公司而言如何有效稳定老员工、吸引新员工、通过理顺公司管理架构、提高公司高层、中层、基层干部的管理能力来有效组织生产，稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关键成功要素。

**公司机会与优势分析：在**加工以及**生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴，有稳定的销售渠道，这是公司更大的优势；**公司生产门类较齐全，在行业内有较高的知名度，尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产能力，为今后进一步发展奠定了基础！

所面临的威胁与机会：**公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失，造成了公司员工对公司的管理不满意，出现了比较严重的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部管理较混乱，没有形成系统化的管理体系，干部管理能力普遍偏弱，对质量、成本、交期的控制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，由于公司内部运营效率低，以各种人为错误导致的浪费严重，经营成本偏高，严重影响了公司的生产经营。

公司未来一年的主要战略措施：

a)明确**产品为公司未来主要利润中心，加大对##机的投入；

b)停止##模、化工等微利产品的生产，以降低成本；

c)稳定##、##、##车间的一线生产员工、辅助生产员工以及基层管理人员队伍，保障产量的提高和质量稳定；

d)理顺公司各职能机构的职责、权限范围以及关键的管理流程，通过在岗培训方式，提高管理人员的管理能力，以减少因管理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平； 部分公司基本政策的内容和方向出现偏差，导致如下后果：

a)企业员工有相当一部分不信任公司，并将此种想法传播到社会上，导致公司招工困难，使得新入职员工在短时间内离职，已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职，使得公司出现“员工荒”的局面；

目前员工流失率很高：##部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质管理部共23人，9月份就离职7人；

我们在车间中看到，员工中有很多都是男员工或者年纪较大的女员工，正常情况下，应该是以年轻的女员工居多；

b)部分已在岗的人员，无心提高产量、稳定产品质量，在岗位上混时间，工作效率低。

c)鉴于目前缺少员工，公司招收员工难，也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动开除不合格的员工。

d)具体问题点如下：

政策方面之主要问题是：

a)员工离职政策：

员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；如果要一次性结清，财务要扣减三百元；

制约员工离职政策改变的因素：

如果选择立即完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严重影响生产；

b)福利政策：

员工没有正常的休假，长期超时劳动，导致不满意升高。

工人工作期间没有安排短暂的休息时间，容易疲劳，降低了工作效率；

员工伙食质量以前一直不好，只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久；

公司对待员工只有处罚，缺乏奖励措施；

员工请假难，有时连生病都请不到假；

吃饭与否都要扣钱?

特殊岗位的津贴?

c)公司工价政策：

工价变化太频繁；

可能由于初始工价制定得不合理，当员工产量达到较高水平时，又去调低单价；这样打击了员工的生产积极性；

d)管理人员住宿政策：

每间要扣200元，不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面；

e)薪酬政策方面：

公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评价各个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公平感，工资调整随意性大，整个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的控制。

员工薪酬计算以工作时间为基准，不利于激发员工个人努力工作提高产量。

新员工压工资70天，时间太长，不利于吸引和留住新员工。

辞职人员工资不能一次性结清，也不利于吸引和留住新员工。

目前员工的薪资水平有可能偏低（仍需要进一步核实：是普遍偏低还是个别车间偏低？），不利于稳定和吸引新员工。

干部的总体工资水平并不低；但是，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定；

薪酬调整前缺乏系统的评估；

各部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致各个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上；

同工种的薪酬，有较大的差距，需要进行平衡处理。例如：##部的机手有的可拿到￥1800元/月，##部的机手有的只拿到￥600元/月；导致员工心理不平衡；

薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老员工心理不平衡，不利于留住老员工；

制约薪酬问题解决的因素：

薪酬的提高，将会增大公司经营成本；

仅仅增加薪酬，而没有有效的管理作支撑，也无法达到提高工作效率的目的；

f)供应商结算政策：

与供应商结算不够及时，影响了供货的速度和供货的质量。

g)公司政策制定的程序不够严谨，政策内容没有经过充分的研究，导致政策无法有效执行的因素之一。导致已经颁布的政策、规定经常需要调整变化：

例如：许多干部对10月份出台的《关于在职人员请假/辞职的规定》的一部分内容的合理性表示怀疑；

按件计时的标准产量，就经常变化，今年已经变过3次；

公司的其他相关规定也经常随意改变；

组织体系方面：

从组织架构图上看，有部分组织层次是不必要的：

主管下面设副主管，主管通过副主管来管理各个下属；可设副主管，但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工，而不是简单的上下级关系；

有部分部门的职责不清，或者界定不合理?：

例如：生产计划的统一安排权在生产管理部，但是物料控制权在PMC部；他们都不同属于一个部门，由于缺乏沟通无法有效组织生产，导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门；

岗位权限不清或者权限分配不足或者滥用权力：

上级对下属没有实际的考核权，下属的收入与其工作表现不相关，导致工作控制失效；

品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权，导致对产品的质量无法进行有效控制；

与此同时，又会出现部分干部滥用职权，导致下属不满意上级工作 *** 的事时有发生；

例如：对同一事件的处罚有几种不同的处罚额度，难以服众；

e)岗位编制（人员配置）方面：

管理干部和和辅助人员与工人的比例失调:1:3

部分岗位力量薄弱、人员配置不足：

比如：工程部师傅数量偏少，只有3个，无法有效完成目前的工作量，导致模具维修、调试等工作受阻；

以下为各个车间的人员比例统计结果（按人事部提供的花名册计算）：员工数：班（组长）：QC（统计）

##部：20：1：3

##部：11.5：1：2.2

##部：23.5：1：?

##部：38：1：7

##部：2：1：?

以下为整个公司的人员占比状况:

员工：(文员\统计\PMC\采购\工程\船务\货仓\化工)：(财务\人事\后勤)=10.5：2.6：1

f)部分岗位工作目标不明确，工作时间无所事事：

写字楼人员每月工作28天，每天工作10小时，有部分岗位工作任务不饱满，有时无事可做，通过闲聊、闲逛来打发时间，工作效率低，浪费办公资源。

g)目标设定与控制能力弱，已经出现的问题未能及时、系统解决：

例如：指示灯的供应商目前只有一家，影响了生产，目前尚为进一步开发新的供应商；

工程部与生产部、PMC部之间缺乏有效的配合，已经严重影响了生产，目前尚未拟定有效的程序来解决这个问题；

工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门之间有效配合，达成工作目标的最有效的工具。工作上面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的；

b)部分工作缺乏流程的控制：

##车间物料房的多余物料已经存放数年，尚未退回仓库，而且也没有明细账；

仓库中有部分物料已经呆滞数年，也一直没有作出处理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%以上；

工程部、生产计划与物料控制以及统计之间如何进行信息交换，缺乏明确的流程规定，部门之间无法有效地衔接配合；

公司没有明确的会议流程，没有流程来控制会议的进程以及对会议决议追踪；

工程部与生产部之间的矛盾，往往要提交给上级部门的处理，没有一套有效的机制和组织程序，使问题在部门之间解决

试模时间安排方面，工程部与生产部之间配合不好，没有专门的流程从时间上予以规定

在修模之后，产品的实际重量有变化，但是，材料的定额标准没有进行调整，导致超耗发生，工程部与生产之间没有就此开协调会

定额标准不准,影响到对外报价的准确性?

c)流程缺乏有效性：

生产模具保养不好，生锈、碰坏的现象较为普遍.。

制定生产计划与物料需求计划，没有流程规定生产和物控进行细致沟通。

人员调动程序有效性？比如，保安员调入仓库作文员的合理性？

d)部分已有的流程执行不到位：

模具调整时，本来应该由师傅来调整，往往是由杂工来调，容易导致模具损坏；

试模时，工程部应该参与，但事实上，有时没有做到；这也是导致模具试验次数偏多的原因之一；

人事规定，员工试用期为3个月，但是，有的过了试用期后，仍未按规定转正、调薪；

e)部分工作缺乏标准：

试模用的表格标准化、细化程度不够；

财务部对供应商结数时间安排要更加细化；

各级干部每日工作内容，工作流程不够清晰，他们每天的活动是否能够充分反应职责要求，需要重新检讨

4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发现问题、分析问题、进行有效决策的基础，公司缺乏完整、准确的信息，就象人少了眼睛一样的。

人事方面：

人事资料中，缺乏学历、年龄等信息资料；

没有员工离职原因、流失率等关键信息记录；

计划与物流控制、仓储方面：

生产、物控对各个车间在制品的信息掌握不及时，缺乏充分的信息；

车间补料的情况特别多，没有进行原因分析和有效的控制；

仓库中的物料没有标注进库时间，过期、临期，没有区隔开；无法准确判是否违背了先进先出的原则；

仓库盘点，目前为自盘，财务没有参与；

财务与工程核价方面：

财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作；

财务也没有进行系统的单项产品的成本核算；

据说有产品核价报价为2元多,实际生产成本到了5元多的事情发生;

生产方面：

各个车间没有公布或没有如实统计每位员工的生产产量，让有上进心的员工感到失望；

5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作、辅导下属、激发下属工作热情、对下属的行为进行有效管理的最有效的工作 ***

a)主管缺乏对直接下属的考核权：

班组长是固定工资

各个主管也是固定工资

b)个人收入没有与工作结果直接挂钩：

例如：车间的工人是按照集体按件计时的，缺乏对员工个体的直接激励；员工个人的工作积极性无法有效调动，出现生产线上的员工在混时间的现象；

例如：工程部试模总要十次、八次，没有进行有效评估，维修人员没有压力；

顾问备注：在可能的情况下，员工工资都应该计件；有一位生产线组长讲的，所谓“计件的不要命，记时的不要脸”，就很能够说明只有计件，并且有合理的单价，就能够有效调动员工的积极性；

设备的稼动率要纳入对工程部及其它相关部门的考核!

c)任务分配与工作追踪体系没有得到有效的建立，考核体系没有建立的基础：

各个部门的主管没有对直接下属进行正式的月度评估，也没有正式的评估标准；

d)岗位责任没有确定，考核对象不明确：

各个岗位的职责没有统一明确，并反复强调，上下一致达成职务认知上的一致；所以工作上出了问题往往是互相推委；

公司很少主动处罚干部，没有追究失职干部的工作责任；

6、干部工作能力和工作 *** 方面：各主要部门的主管缺乏系统管理培训，缺乏系统、有效的工作 *** ；主管的工作 *** 决定了该部门工作的效率与效果；

a)发现问题与分析问题的能力弱：(视而不见!)

b)系统设定目标和管理目标的能力弱：公司整体工作的计划性不强；解决问题的能力较弱；部门之间、人员之间配合默契度不够好；

c)缺乏对工作结果的追踪：

d)缺乏对下属的工作辅导：上级对下级的关注度、工作细化辅导不够，支持的程度也不够！往往只关注结果，不关注过程。部门主管与下属交流的确频次和交流的内容不固定，导致下属士气低落；

e)决策过程缺乏控制：决策质量不高做好决策过程缺乏有效控制，有很多管理规定内容不合理；

f)缺乏正确的思考 *** ，处理事情时容易情绪化：部属对上级处理问题或回复问题的态度不满意；

7、干部对本部门及本岗位的职责认识不完整或有偏差：

a)到底应该干什么？缺乏认识!

b)应该怎么去干好它?缺乏认识！

8、公司各部门工作现场诊断主要问题点：

a)##部：

生产现场较为杂乱，人员走动过多；

现场5S做得不到位

人员操作有不符合安全标准的情况出现

b）##部：

人员工作效率低下，注意力不集中；

物料脱节，人员有待料情况出现；

生产线上的生产指标标识不全；

生产日报表记录的内容含糊，有些必需的数据没有记录；

物料房有很多的往年的多余的物料，且没有帐务记录；

c)##部：

人员工作士气低迷，

其余同上

d)货仓部：

未对原物料进行层必要的管理

电脑联网不良，PMC无法及时看 *** 仓信息，需要手工将报表再次录入，浪费时间；

部分物料摆放散乱，5S要加强；

应该划分不良品区

e)采购部：

供应商评定没有品质管理部参与；

f)饭堂：

饭盒存放区没有防蚊设施，也没有消毒设施；

g)人事：

没有系统的人员培训规划；

基本的人事信息不全； 基本政策内容不合理——导致员工和干部“无心情做事”

岗位体系、信息体系、工作流程等组织体系方面的缺失——导致员工和干部“无可能做成事”

薪酬管理体系、绩效管理的缺失——导致员工和干部“无动力做事”

干部管理能力方面的不足——导致部门“无效率、无效果的做事”

强化车间生产现场管理?

要彻底解决**公司管理上存在的问题，要从以上4个方面进行系统的改革！

但是，任何改革，由于都涉及到相关人员思想、观念和习惯的改变，所以都有一定的风险和较大的实施难度，需要顾问组与企业推进小组共同来细致策划、有耐心地分步骤稳步推进，以达致在稳定中进行变革的效果！

变革成功与否，取决与企业高层管理人员和顾问组是否具有“三心”

——“信心”

——“耐心”

——“细心”

具体变革项目与基本进程见《**公司管理改善项目建议书》 高层、中层、基层问卷调查统计结论及其点评

1.高层问卷调查结论中得分50分以下的项目：

人际关系差（22分）；

工作程序混乱（22分）

工作上受到的激励程度不足（36分）

职责分配不清（40分）

团队合作的有效性差（42）

岗位授权不足（45分）；

缺乏学习动力（45分）

2.中层问卷调查结论中得分70分以下的项目：

工作程序混乱（58分）

人际关系差（60分）

工作上受到的激励程度不足（60分）

公司目标设定能力弱（60分）

公司培训能力弱（60分）

岗位授权不足（65分）

职责分配不清（68分）

3.基层管理干部及员工问卷调查得分60分以下的项目

公司目标设定能力弱（40分）

职责分配不清（40分）

人际关系差（50分）

工作上受到的激励程度不足（50分）

岗位授权不足（53分）

缺乏学习动力（58分）

每个层面的受访人员的共同不满意项目为：

人际关系方面

工作程序方面

工作上受到的激励程度方面

公司目标设定能力方面

职责分配方面

高层、中层干部希望得到外部管理专家的帮助：

高层为（98分——为第二高分，董事长的支持力度为之一高分）

中层为（68分——为之一高分）

基层问卷调查所反映的部分较严重的问题罗列及其点评

——具体见附表！可以作为未来管理改善的指引！

基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——问题部分

（按照提及次数占比由多到少排列）

1.工资低，计算 *** 不合理，福利差；

2.辞工难，辞工后拿不到工资；

3.伙食差，员工吃不吃均扣生活费；

4.管理人员水平、 *** 不足；

5.上班时间长，加班工资计算 *** 不合理；

6.各部门配合不好，难沟通，权限不明确，团队意识差；

7.压工资时间长；

8.请假、罚款制度、全年奖、工衣扣钱制度

9.人员流动率高；

10.文化娱乐少；

11.……

基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——好的部分

（按照提及次数占比由多到少排列）

1.工厂及宿舍外观、环境好；

2.宿舍条件好、 *** 方便；

3.管理人员对待员工好；

基层管理人员与员工开放式问卷调查结论罗列——需要改革的地方部分

（按照提及次数占比由多到少排列）

1.改革工资计算 *** ，发放制度；

2.提高管理人员的水平、 *** ，提高团队意识；

3.改善伙食制度，伙食质量及福利；

4.辞工制度；

5.改革培训、晋升、作息、请假、旷工制度；

6.增加文化娱乐项目；

年度奖罚内容浏览与问题点：

1.只有罚款，没有奖励；

2.同样的事情，罚款的金额差异大，处理问题似乎没有固定的标准：

带烟入厂：有罚款50元的、100元的、还有200元的；

代打卡：有罚款50元的、100元的、200元的，还有只是按当天矿工处理的；

3.盗窃公司产品：罚款50元。问题性质严重，但是处理力度反而较轻！

顾问组关于诊断报告及其它的特别说明：

1.上述所有问题与初步的结论只是顾问组在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步的问题判断，我们相信，其中或许会有片面之处或者对问题的背景认识还不够完整之处，希望得到公司各级干部、员工，特别是公司董事长的指正，以便在未来设计具体的改善措施与改善步骤时，能够更加符合**公司的实际！

2.诊断报告中仅仅只是指出了存在的问题和导致问题的原因,至于解决问题的具体 *** 和策略,需要兼顾企业目前的承受能力和未来发展战略,来统筹设计，分步骤解决。要让任何问题都在短时间内彻底解决是不现实的!

企业诊断怎么写

企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的 *** 找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

1）对经营状况进行调查研究，通过调查研究找出企业在经营过程中存在的问题及其产生的主要原因

2）提出改善企业经营的具体方案，指导企业实施诊断方案，对症治理

3）预防问题和“弊病”的产生，防患于未然，保证企业正常运行和发展

4）改善经营管理，增强企业市场竞争力，提高经济效益

1)根据诊断人员组成可以划分为外来专家诊断和企业内部自诊

2)根据诊断范围划分，可以分为全面诊断和专题诊断

3)根据诊断时间划分，可分为一次性(短期)诊断和长期诊断

4)根据诊断的内容来划分，可以分为环境诊断、战略诊断、经营策略及经营成果诊断、组织诊断、技术设备诊断、资源开发诊断和投资项目诊断等

企业搞好诊断的要素:企业诊断要素，是指企业搞好内部诊断必须具备的条件。总结科龙公司多年的实践经验，要搞好企业诊断，不管诊断对象是企业什么领域的工作，必须具备以以下6方面的条件：

诊断组、诊断组长和诊断人员；诊断工作程序和诊断调查提纲；诊断调查和找问题点的技法；诊断报告和改进方案；结合实际培训人员；指导和帮助改进。

对企业诊断要素的要求：

诊断组、诊断组长和诊断人员精干的诊断组不管企业领导主持的诊断还是经营顾问组织的诊断，都必须组成诊断组；诊断组的人员要少而精，一般3--4人，最多不超过6人，被诊断对象内容多时可适当增加。

诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、经验丰富、思想敏捷、反应快的特点外，还应具备善于观察、分析、归纳和正确判断的能力；并且应是被诊断工作领域里的专家。

诊断人员参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发现问题的技法。

诊断工作程序和调查提纲1．企业诊断的工作程序，是以经营顾问为诊断组长进行的诊断工作程序，也适用于企业更高领导和企业专业主管领导主持的诊断。