蒙牛企业文化（蒙牛如何建设企业文化）

蒙牛企业文化（蒙牛如何建设企业文化）

“思路决定出路，布局决定结局，在乳品们行业，还有吨位决定地位。”

“人可以不把钱带到坟墓，但是钱可以把人带到坟墓。”

“乳品行业的企业家必须在四个方面要有前瞻性，就是大远见、大胸怀、大责任感、大产业链。”

“人才策略：“有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”

“聚精会神做牛奶 一心一意产雪糕。”

走进任何一家蒙牛的工厂都到处可见类似的标语，他们以各种各样的形式遍布在工厂的各个角落，这是蒙牛凝聚人心的一个创举，一个特点，以他们为基础形成了具有鲜明个性的蒙牛文化。

一个企业的竞争，从形式上看，似乎是产品的竞争、劳动竞争和科技竞争，实质上是企业家和企业文化的竞争。企业要想在激烈的竞争中获得优势，打造自己的核心竞争力，就必须打造有着鲜明个性、与别的企业保持着差异的企业文化。蒙牛正是依靠着这些标语式的口号跑出了“火箭的速度”。

 

一、企业文化的个性化

从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观，对企业的长远发展起着举足轻重的作用。它包括三个层次：企业文体活动、企业道德、企业精神，其中企业精神是企业文化建设的核心理念。从企业员工个人的层面上来看，企业文化就是就是全体员工认可和共同遵守的企业核心价值观。它还具有一定的延续性和感染性，能够将新进员工的思维模式和行为模式也统一起来，真正实现“化”人的作用。

企业文化具有共性，即出发点均是为企业提供不断发展的思想保证和精神动力。与此同时，企业文化又必须具有鲜明的个性。个性，首先是一种自然的表现，因为每一个企业都有自己独特的环境、条件、文化传统、发展目标、经营管理方式，在这些基础上形成的企业文化不可能彼此相同。

传统上企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的带有本企业特征的思想观念和行为观念的总和，它为企业全体成员所接受，对员工起到激励、凝聚和规范、约束的作用。对于年轻的企业来说，创业初期由于全部精力全放在市场上，很难一开始就有一个企业文化的目标，然而当初同样年轻的蒙牛，却敏锐的意识到即使在创业初期也应该注重企业文化的建设，面对企业文化这一个涵盖面全，需要长时间沉淀才能形成的概念，创业的蒙牛人选择了一个相对简单的办法来建设自己的企业文化：用口号式的标语经营员工。

有据可查的最早的蒙牛文化文本，起源于1999年创业时的员工胸牌。当时每个人的胸牌背后有一段话，是卡耐基的“人生12条忠告”，这是蒙牛文化的最早元素。

蒙牛最早的企业文化手册，其实就是一些古往今来、名师大家的语录集锦。蒙牛企业文化手册完成后，开始做宣贯，在蒙牛企业内部搞大培训、大竞赛，让企业文化深入人心。又开始回炉再造，又开始新一轮的企业文化宣导。

在蒙牛早期，牛根生一直在谈挑战、超越，而当蒙牛变成领导型的企业时，却要回过头来强调更谦虚更低调地做人、做事。这是蒙牛文化一个特别典型的转变。

这些优秀的企业文化就成为企业的“文化基因”和核心竞争力，牢牢扎根并不断延续，不断创新。

 

二、蒙牛企业文化的个性特征 　

企业文化作为上层建筑的范畴，离不开经济基础的支撑，又对企业的经济活动产生巨大的推动作用。现代商业竞争，已从最初层面的价格竞争、产品竞争转向高层次的文化竞争，比拼的是对理念的经营、对文化的经营。

1、蒙牛企业文化追求独创性

不断创新，不断超越，是企业发展生生不息之源，也是体现企业文化个性化的魅力所在。一个企业的组织就象一个活的有机体，既有各种硬件构成的躯体，也有一套精神理念构成的灵魂。企业价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到企业员工的思想和行为。因而，价值创新就成为企业文化创新的实质和根本趋势的首要体现。

企业精神的培养，首要的就是建立正确的价值观、道德观。企业的行为，无论是产品的开发，还是市场竞争的手段，都可发现其背后起作用的价值观。蒙牛的工作人员都来自五湖四海，来自全国各地，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，企业有义务去完成洗脑，有义务帮他们建立一个工作者的工作习惯、生活习惯。他们也带着不同的工作习惯，这种工作习惯，在日常的工作中肯定会有碰撞。工作习惯有碰撞是好事，但如果是价值观存在的碰撞，就必须得统一。蒙牛的价值观体系是特别统一的，但工作习惯是多元的，多种工作 *** 的融合使得你有更高效率的管理办法。但这一切必须有价值观的指导，否则就变成人与人之间的碰撞。这就是蒙牛所强调的：价值观是一切活动的总开关。

事实上，很多公司都在强调企业文化，但更多的看中理念系统是怎样的，手册是怎样的，有多少活动。其实最重要的是公司上下形成的重视企业文化的氛围，然后才是究竟在企业文化上说了什么。如果没有这种氛围的形成，即使说得天花乱坠，都没有意义，因为手册永远都是文字的堆砌而已。

2.蒙牛企业文化做到全员性

蒙牛成立企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣贯执行，所有来蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，无一例外。如果试用期3个月内，你还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，你是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛商学院的企业文化培训不只是培训新员工，所有的员工每年都要“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化课程。

蒙牛商学院除了对集团总公司进行培训，还接受基层单位的邀请进行培训，同时还肩负着基层培训师的培训。蒙牛那么多家工厂，商学院每年会要求每家工厂选派2-3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

蒙牛的业务区域在慢慢扩大遍布全国，很多基层单位在创立过程中都遇到了“内蒙文化”与“驻地文化”的融合和冲突问题，因此各个基层单位更是把企业文化培训当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式，每年都会把请总部讲师给他们的工厂进行培训当作一项特别的活动来安排。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的非常重要的标准。每年都会有大批的员工被重用，这样大家就会很主动地去参加、学习、表现。

企业文化培训工作也正在由纯内训扩展到对价值链上的合作者培训上来。比如，蒙牛最重要的合作伙伴——瑞典利乐公司，它是世界500强，比蒙牛大很多，而且自己也有一套跨国公司的工作理念和作风，但是利乐内所有为蒙牛服务的员工也必须接受蒙牛文化的培训。甚至对奶站、经销商等等，都通过文化培训来 *** 理念共振，因为“道同，才能与之谋”。

蒙牛的培训体系当中有一个特色活动：每周有一次学习例会。从1999年到现在，每周二都会用3个小时，召开蒙牛200名左右中高层干部参加的学习例会。每周坚持，从来没有改变过，这一点特别令人佩服。学习例会变成了及时交流心得、经验、信息动态的好机会、好平台。牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要有两次讲课，牛根生逼着他们备课，让他们也都成为商学院的培训师。

3.蒙牛企业文化以适用为原则

目前不少企业大有“语不惊人死不休”的劲头，认为“个性”是构建企业文化的唯一标准，一味追求词藻的华丽和别致，不惜求偏、求怪，看起来个性十足，实际上严重脱离实际，没有任何意义，最终成为过眼烟云。每个企业都有自己独特的环境和各自不同特点，不尽相同的基础条件、发展历程、文化传统、发展目标和经营管理方式，反映到企业文化上必然不尽相同，所以不能单纯模仿和照搬别人的企业文化。企业文化最重要的是“适用”、“好用”，应该看它是否适合于自己的企业，真正为企业服务。一定要结合本企业有具体情况，来确定切实可行的发展规划，形成自己的价值观念和激励原则，从而塑造出具有本企业特色的企业文化模式。只要是适合的，即使与别人有相似之处也无妨；而如果不适合，哪怕卓尔不群，也没有任何意义。片面追求个性而忽视内涵，无疑是舍本逐末，最终必将失去自我。因为它选择的参照系是别人，而不是自己；它是为了有别于别人，而不是为了解决自己的问题。因此，这样的特色文化即使建设了，也不能够与企业所面临的问题现吻合，因而无法发挥其真正的作用力，也终将会危及企业的生存。

蒙牛的企业文化突出适用性，更具特色的企业文化标牌都放置在它们自己合适的位置：在厂区入口处，我们会看到“太阳光大、父母恩大”，在司机、装卸工聚集的装车区 “心地再好，脾气嘴巴不好也不能算是好人”的标语牌让所有爱发脾气的人们三思而后言，在每位员工必经之处的餐厅门口，我们看到“人不能把金钱带进坟墓，金钱却可以把人带入坟墓”时刻提醒员工不忘做人的准则。

事实上，一家企业的文化特色之所以被人们津津乐道，正是因为它们的文化适合于企业，推动了企业的发展并且造就了非凡的商业成就。反之，它们的文化即使再有个性、再有特色，如果不能导致成功，也是无人知晓的。个性是公司非凡的结果，而不是非凡的原因。

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