编者按：宋志平是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。他曾经领导中国建材集团和国药集团成为世界500强企业。
本文是宋志平在2020正和岛新年论坛暨新年家宴上的演讲，有删节。
2020年，经济学家都在讨论增长率，我们企业家要讨论做什么、怎么做？这是企业家的本分——既要抬头看路，还要埋头拉车。
我过去在央企做了40年，上个月刚卸任，现在做中国上市公司协会会长。在上市公司协会里，有3770多家A股公司，其中2/3是民营企业。但无论上市还是非上市，大家最关心的就是我们未来做些什么？
我想跟大家分享的是：2020年，企业要做正确的事。
从工业革命到现在，我们一直处在什么样的市场中呢？我觉得可以概括为两点：
一是，在一个需求不断扩张的市场中；
二是，在一个庞大的组织管理系统中。
在这个过程中，我们最注重的就是效率，高效地满足市场需求。
但是，现在社会发生了巨大的变化。我们进入到一个高科技时代，充满了不确定性。围绕这么多“不确定性”，做企业只有管理是不够的，必须引入另一个概念——那就是经营。
管理是正确地做事，经营是做正确的事。
经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，进行选择和决策。正确做事关注的是效率，做正确的事关注的是效益。
怎么做正确的事？2020年，我有5点建议：
不论大企业，还是小企业，其实最难的就是选业务，选好一个业务之后，最难的是坚守。过去这一年，我接触了大量上市公司，大部分出了问题的公司是出在盲目扩张，没有坚守主业。
其实，要做好一个企业需要10到20年的时间；如果做到极致，需要30到40年的时间。
大家说，你这是怎么算出来的？不是算出来的，我是做出来的，因为我做中国建材，我做北新建材，这些企业都是坚守了40年时间，才由小到大，把它做到全球之一。也就是说，我们必须要坚守一个业务，把它做到极致。
对于民营企业来讲，我的建议是要做隐形冠军。
隐形冠军就是窄而深地去做。我们的业务不是很宽泛，但是我们做得非常之深刻、非常之深入；我们的业务个头不是很大，但是市场要做得非常广。我觉得，这是我们应该聚焦的。
美国作家柯林斯曾经写过一本《基业常青》，书中的企业样本有不少先后倒下了。后来他又写了一本《再造卓越》，分析它们为什么会倒下，其中有5个因素：
一、狂妄自大；
二、盲目扩张；
三、漠视危机；
四、寻求救命稻草；
五、无声无息倒下。
现在你去看，我们有一些企业，重复了当年美国人犯过的错误。就是说盲目扩张，而不是在自己的主业里进行发展。“吃一堑长一智”，这是应该汲取的沉痛教训。
20年前讲创新，大家都知道什么叫创新。现在讲创新，很多人都不清楚，为什么呢？讲得太多了，眼花缭乱的创新，盲目的创新。
创新是要有目的的创新。德鲁克说，有目的的创新可以使我们的风险降低90%。也就是说，创新过程中，必须要思考，创新到底是什么原因？找到了什么机会？有什么样的目标？用什么样的模式来进行创新？
必须先研究，然后谨慎地进行创新。
创新有风险，但风险可以回避。创新机会很多，但是模式可以选择。
这几年，我在各地看了不少企业都在搞高科技，其实高科技不容易，高科技需要大量资金投入，需要很长的孵化时间。比如说做药企，一个新药需要10年时间，10亿美金投入，不是随随便便就可以做的事情。
我们很多企业，做的可能不一定是高科技，也可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商业模式创新，虽然在技术领域没有太大突破，但仍是非常巨大的创新。
多少年以来，我们习惯低成本、低价格、拼价格的竞争，但今天社会从高速增长进入到高质量发展，这样的竞争已经不适合了。今天，希望我们的价格是稳定的，希望我们能做到高质高价、优质优价。
质量是有成本的，所以“质优价廉”很难做到，但是市场可以接受优质优价。
大家去看德国的产品，很多就是优质优价，质量好价格也很好，不会简单地降价，所以德国的工业一直都很好。
我以前在北新建材做董事长，临走时候，北新建材的同志们说，“宋总，请您给我们留下几句话”，我就留下了八个字——质量上上，价格中上。
现在北新建材，一直坚守着这八个字，2018年税后利润24亿多。北新建材的石膏板价格是更高的，质量也是更好的，一流工程都是指定买它的石膏板。
所以，我们的竞争理念要进行调整，走质量的道路，而不是走低质、低成本、低价格的道路。
说到机制，大家都觉得，民营企业有天然的市场机制，我说不见得。
机制并不是民营企业能够天然带来的，机制来源于企业家（所有者）的开明程度。它实际上是一个经营理念，无论国企还是民企，都存在机制的问题。
什么叫机制？机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。
也就是说，企业的效益好了，给做事的人的利益也多了。就是这么一个简单的事情，却不见得人人都能想清楚。
2018年我去拜访任正非，他说，华为的利润，有3份是给经营团队、技术骨干和员工的，只有1份是给所有者的。
2018年我也去过万华，万华是国企，做得好也是因为机制。它有两点很特别：
之一点是，员工持股20%，国有持股20.6%，员工持股几乎和国有持股相当；
第二点是，它有技术分红权，技术人员如果创造了好技术，就能提成15%，一提就是5年。
所以，万华发展得很好，2018年有640亿的收入，160亿的利润。我们戴的眼镜片是高档的树脂，世界只有三个企业能做，烟台万华就是其中之一，为什么？因为它有创新的机制。
我举了民营企业的例子，华为，国有企业的例子，万华。我想说，无论民企也好、国企也好，有一个共同的改革目标——机制。
当我们遇到困难时，首先要反思的就是内部机制。
很多人说华为的崛起是因为5G，但我认为最重要的是这两点：一是有任正非这样的企业家；二是有财散人聚的机制。机制是最核心的，也是最终极的。
1993年，我做北新建材厂长的时候，几千人发不出工资，整个工厂奄奄一息。我问大家，你们为什么都不好好干呢？为什么一天会有几百人迟到早退呢？
员工跟我说，宋总，我们已经好多年没盖过房子了，我们也好多年没涨过工资了。
我一听就明白了，原来是这样。我后来放了两个气球飘到天上，之一个上面写着“房子年年盖”，第二个写着“工资年年涨”。
就这么两个口号，点燃了员工心中的火，使一个穷困潦倒、几乎破产的企业，变成了一个优秀的上市公司。
回想起来，当时我三十多岁，还很年轻，比不上那些老厂长们水平高，但我读懂了大家的心，读懂了员工们究竟想的是什么。
这就是机制的作用。我常说，对一个企业而言，如果有机制，就不需要神仙；如果没有机制，神仙也做不好企业。
我觉得马云、马化腾、任正非都是企业家，都不是神仙，都是普通的人，只不过是他们都选择了良好的内部机制。
这里面有三句话：
之一句，稳健中求进步。
这句话不是我说的，是李嘉诚90岁退休时给员工一封信中的话。做企业只想进步、不稳健，不行；只稳健不进步也不行。所以企业家要在稳健和进步中寻求平衡。
第二句，发展中求质量。
我们进入了一个质量时代，从高速度到高质量。
第三句，变革中求创新。
要在变革中看看我们的创新点是什么，要不停地去创新。
以上这5点，就是我给大家2020年的建议。希望大家都能去做正确的事情。
本文是宋志平在2020正和岛新年论坛暨新年家宴上的演讲，有删节。
2020年，经济学家都在讨论增长率，我们企业家要讨论做什么、怎么做？这是企业家的本分——既要抬头看路，还要埋头拉车。
我过去在央企做了40年，上个月刚卸任，现在做中国上市公司协会会长。在上市公司协会里，有3770多家A股公司，其中2/3是民营企业。但无论上市还是非上市，大家最关心的就是我们未来做些什么？
我想跟大家分享的是：2020年，企业要做正确的事。
从工业革命到现在，我们一直处在什么样的市场中呢？我觉得可以概括为两点：
一是，在一个需求不断扩张的市场中；
二是，在一个庞大的组织管理系统中。
在这个过程中，我们最注重的就是效率，高效地满足市场需求。
但是，现在社会发生了巨大的变化。我们进入到一个高科技时代，充满了不确定性。围绕这么多“不确定性”，做企业只有管理是不够的，必须引入另一个概念——那就是经营。
管理是正确地做事，经营是做正确的事。
经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式，进行选择和决策。正确做事关注的是效率，做正确的事关注的是效益。
怎么做正确的事？2020年，我有5点建议：
不论大企业，还是小企业，其实最难的就是选业务，选好一个业务之后，最难的是坚守。过去这一年，我接触了大量上市公司，大部分出了问题的公司是出在盲目扩张，没有坚守主业。
其实，要做好一个企业需要10到20年的时间；如果做到极致，需要30到40年的时间。
大家说，你这是怎么算出来的？不是算出来的，我是做出来的，因为我做中国建材，我做北新建材，这些企业都是坚守了40年时间，才由小到大，把它做到全球之一。也就是说，我们必须要坚守一个业务，把它做到极致。
对于民营企业来讲，我的建议是要做隐形冠军。
隐形冠军就是窄而深地去做。我们的业务不是很宽泛，但是我们做得非常之深刻、非常之深入；我们的业务个头不是很大，但是市场要做得非常广。我觉得，这是我们应该聚焦的。
美国作家柯林斯曾经写过一本《基业常青》，书中的企业样本有不少先后倒下了。后来他又写了一本《再造卓越》，分析它们为什么会倒下，其中有5个因素：
一、狂妄自大；
二、盲目扩张；
三、漠视危机；
四、寻求救命稻草；
五、无声无息倒下。
现在你去看，我们有一些企业，重复了当年美国人犯过的错误。就是说盲目扩张，而不是在自己的主业里进行发展。“吃一堑长一智”，这是应该汲取的沉痛教训。
20年前讲创新，大家都知道什么叫创新。现在讲创新，很多人都不清楚，为什么呢？讲得太多了，眼花缭乱的创新，盲目的创新。
创新是要有目的的创新。德鲁克说，有目的的创新可以使我们的风险降低90%。也就是说，创新过程中，必须要思考，创新到底是什么原因？找到了什么机会？有什么样的目标？用什么样的模式来进行创新？
必须先研究，然后谨慎地进行创新。
创新有风险，但风险可以回避。创新机会很多，但是模式可以选择。
这几年，我在各地看了不少企业都在搞高科技，其实高科技不容易，高科技需要大量资金投入，需要很长的孵化时间。比如说做药企，一个新药需要10年时间，10亿美金投入，不是随随便便就可以做的事情。
我们很多企业，做的可能不一定是高科技，也可能是中科技、低科技，甚至零科技，像商业模式创新，虽然在技术领域没有太大突破，但仍是非常巨大的创新。
多少年以来，我们习惯低成本、低价格、拼价格的竞争，但今天社会从高速增长进入到高质量发展，这样的竞争已经不适合了。今天，希望我们的价格是稳定的，希望我们能做到高质高价、优质优价。
质量是有成本的，所以“质优价廉”很难做到，但是市场可以接受优质优价。
大家去看德国的产品，很多就是优质优价，质量好价格也很好，不会简单地降价，所以德国的工业一直都很好。
我以前在北新建材做董事长，临走时候，北新建材的同志们说，“宋总，请您给我们留下几句话”，我就留下了八个字——质量上上，价格中上。
现在北新建材，一直坚守着这八个字，2018年税后利润24亿多。北新建材的石膏板价格是更高的，质量也是更好的，一流工程都是指定买它的石膏板。
所以，我们的竞争理念要进行调整，走质量的道路，而不是走低质、低成本、低价格的道路。
说到机制，大家都觉得，民营企业有天然的市场机制，我说不见得。
机制并不是民营企业能够天然带来的，机制来源于企业家（所有者）的开明程度。它实际上是一个经营理念，无论国企还是民企，都存在机制的问题。
什么叫机制？机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。
也就是说，企业的效益好了，给做事的人的利益也多了。就是这么一个简单的事情，却不见得人人都能想清楚。
2018年我去拜访任正非，他说，华为的利润，有3份是给经营团队、技术骨干和员工的，只有1份是给所有者的。
2018年我也去过万华，万华是国企，做得好也是因为机制。它有两点很特别：
之一点是，员工持股20%，国有持股20.6%，员工持股几乎和国有持股相当；
第二点是，它有技术分红权，技术人员如果创造了好技术，就能提成15%，一提就是5年。
所以，万华发展得很好，2018年有640亿的收入，160亿的利润。我们戴的眼镜片是高档的树脂，世界只有三个企业能做，烟台万华就是其中之一，为什么？因为它有创新的机制。
我举了民营企业的例子，华为，国有企业的例子，万华。我想说，无论民企也好、国企也好，有一个共同的改革目标——机制。
当我们遇到困难时，首先要反思的就是内部机制。
很多人说华为的崛起是因为5G，但我认为最重要的是这两点：一是有任正非这样的企业家；二是有财散人聚的机制。机制是最核心的，也是最终极的。
1993年，我做北新建材厂长的时候，几千人发不出工资，整个工厂奄奄一息。我问大家，你们为什么都不好好干呢？为什么一天会有几百人迟到早退呢？
员工跟我说，宋总，我们已经好多年没盖过房子了，我们也好多年没涨过工资了。
我一听就明白了，原来是这样。我后来放了两个气球飘到天上，之一个上面写着“房子年年盖”，第二个写着“工资年年涨”。
就这么两个口号，点燃了员工心中的火，使一个穷困潦倒、几乎破产的企业，变成了一个优秀的上市公司。
回想起来，当时我三十多岁，还很年轻，比不上那些老厂长们水平高，但我读懂了大家的心，读懂了员工们究竟想的是什么。
这就是机制的作用。我常说，对一个企业而言，如果有机制，就不需要神仙；如果没有机制，神仙也做不好企业。
我觉得马云、马化腾、任正非都是企业家，都不是神仙，都是普通的人，只不过是他们都选择了良好的内部机制。
这里面有三句话：
之一句，稳健中求进步。
这句话不是我说的，是李嘉诚90岁退休时给员工一封信中的话。做企业只想进步、不稳健，不行；只稳健不进步也不行。所以企业家要在稳健和进步中寻求平衡。
第二句，发展中求质量。
我们进入了一个质量时代，从高速度到高质量。
第三句，变革中求创新。
要在变革中看看我们的创新点是什么，要不停地去创新。
以上这5点，就是我给大家2020年的建议。希望大家都能去做正确的事情。
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