互联网投资（深度解读产业互联网投资）

互联网投资（深度解读产业互联网投资）投资时常要求自己以长远的利益作为出发点，关注企业的核心业务能力，专注于企业在既有路径的成长，也关注企业突破舒适区的能力。过去的投资生涯中，对于公司和行业的研究，我深刻的明白作为成长企业投资，变化是成长企业投资的重要投资时点，这些变化来自于行业状况的变化和企业状况的变化等，它们导致了市场竞争格局的变化、市场发展方向的变化，企业为了应对这些变化，从商业模式做出改变，从组织形式做出改变，从人的方向上做出改变。而作为支撑的则是企业的技术、资产包括管理层等核心资源因素。

过去的几年里，我专注于可能TMT行业发生的变化，当整体社会发展导致人口红利消失、企业杠杆较高的情况下，提高企业效率的方式可能成为社会和行业发展的重要推动力。技术和新的效率商业模式成为了目前大家普遍关注的投资方向。

在技术领域上，人工智能和大数据等提高行业/公司效率的技术显然成为了投资机构追逐的热点，但就目前的现象来看，底层的技术依然掌握在少数的公司手里，而新兴的创业公司更多的集中于应用领域，我看到人工智能和大数据更多的集中于B端的应用中，而B端的应用追寻B端的生意模式，自然没有很多因为技术带来巨大收益的创业公司。我个人认为人工智能和大数据对于初创公司而言更多的在于C端的应用产生正向的盈利上，但目前我们看到的仍然不多。

说到应用，人工智能等技术在B端的应用让我想起企业服务的投资上，我国的企业服务市场经过几年的发展仍然没有得到较好的令人满意的业绩。美国企业服务市场的复制在中国并没有得到较好的移植，究其原因，可能需要从最终的市场需求出发，针对于中小企业的企业服务市场虽然可以做到标准化的程度，但中小企业对于企业服务的需求较少，由于企业间竞争较大，中小企业的平均寿命较短，提高效率的方式并没有得到中小企业的普遍关注。但刚需的需求在中小企业中仍然需要，比如人事和财务，对于人事企业服务而言， *** 、社保等问题更多的出现在外包的市场环境下，这种外包的商业模式本质是“人效逐渐降低”的商业模式，这与企业服务模式的初衷不同；对于财务而言，通过加盟和连锁来实现财务外包的方式和上述外包的方式没有本质区别，故本质上仍然不是较好的商业模式。

在中小企业服务市场我们看不到太多的机会，那么我们的关注点会集中于中大企业之上，中大企业的需求更加集中于定制化的需求之上，本质上分为两种情况：（1）避险型的市场需求，主要以G端采购为主，我们发现G端采购以资源驱动为主，最终没有企业可以获取更多的市场份额，以区域分散的形式保持一定的市场格局；（2）定制化的市场需求，核心是解决中大企业的真实市场需求，无论如何都需要一定的项目实施能力和跨行业的认知程度，通用的组件仍然不能解决更多的问题。虽然最近新起的低代码开发可以节省一定的人力成本，但本质上仍然没有改变传统软件的商业模式，人员与收入的同比增加仍然不能改变商业模式或者估值的转换。

企业服务的市场开始行业细分化，但细分化的市场导致企业面临的市场空间变小，“从管理切入市场、以管理作为盈利模式”的企业商业模式逐渐的阻碍企业盈利的增长和放大。在这阶段我们看到了交易市场带来的新的市场机会。

互联网的价值在于连接，连接产生交互，交互创造价值。过去的移动互联网通过人与人、人与商品的连接创造了价值，B2C/C2C的模式逐渐兴起，随着人口红利的消失，B2B等新的市场机会开始出现。既然连接的数量创造更多的价值，那么什么样的B2B模式或者产业互联网的商业模式可以创造更多的价值呢？我认为产业链或者供应链上有一端分散（中小企业）较多的方式可以产生更大的价值。

我仍然从需求的角度来出发，就产业而言，产业链的终端或者是C端需求或者是B端需求（最终是C端需求），每一个需求方向上根据市场集中度会产生不同的商业模式和盈利点。我试图从三个方向来找寻产业互联网或者供应链的连接价值的投资机会。

方向一：终端消费制造需求集中

终端消费需求集中是指针对于最终消费C端而言，其品牌提供商是集中的，如部分的白电市场，在消费端有B2C的商业模式，当然这不是我想讨论的内容，但是就上游制造而言，其是分散的，那么在上游分散的情况下，就有新的连接机会。过往大型企业供应链管理通常选择较大的供应商作为其原材料或者半成品的供应对象，其考虑两个问题：（1）大型供应商的信用问题（包括交期和质量）；（2）大型供应商的效率成本问题（包括规模经济和成本控制）。如果上游制造业分散改变目前格局的方式则从上面两个角度出发。由于上游中小制造企业分散，信用程度较低，往往需要一个新的平台来承担信用担保，而这种信用担保又是通过平台的接单能力和接单量逐步积累而成的。平台需要更多的接单能力和接单量需要足够高的效率成本优势，又要保证质量和交期的准确上，这种情况下“产能共享（云工厂）”的模式应运而生。

产能共享实则是帮助下游品牌商制造“分单”的模式，其核心是（1）连接上游，智能调度上游生产，通过产能共享达到甚至超过大型供应商的效率，由于中小企业在财务/税务/人员等方面的优势，分单集单带来成本优势，解决效率成本问题；（2）交期通过智能物流调配解决。所以，我们看到未来将有更多效率成本更高的产能共享模式的出现可能逐渐对大型供应商造成不同程度的威胁。

但，我们仍然发现对于大多数产能共享的商业模式来说，仍然无法解决大型品牌商对于质量要求所带来的的信用问题，这些质量的保障往往来自于资产设备、技术和管理，这些是中小企业所欠缺的，可能也不是段时间可以改变的。所以并不是所有的上游制造分散、下游拥有品牌的产业链都可以运用产能共享的商业模式。目前看来（1）技术要求水平较低的产业链更容易做到，比如纺织面料、印染等等；（2）品牌商自有订单的输送，比如某些大型机械设备商将其外协加工产品输送给自己的产业互联网平台，当然这种模式似乎并不持续。

方向二：制造业为终端的需求分散

多数大宗贸易产品呈现这样的市场格局，比如造纸、钢铁等行业，随着供给侧改革的推进，多数的这种行业呈现产能集中的模式，但对于其下游市场来说，往下下游延伸，其市场的集中程度约较为分散。

我们需要找到这种产业链的核心端，这种产业链的核心端是上游原材料供应商，比如钢铁行业中的宝钢、造纸行业中的太阳等，其新的连接或者产业互联网平台最终要服务的对象是上游集中端的大型制造业企业。

大型制造业企业由于产能集中，往往对于出量的需求并不大，其核心的诉求是满足其价格的有效传导和市场的相对控制。延长行业竞争或需求变化带来的市场周期，才能使得大型制造企业拥有更大的盈利空间。

在目前这种方向的产业互联网平台上来看，往往存在两种商业模式：（1）不以大型制造业企业为主要服务对象，以撮合/寄售为主的产业互联网平台，其平台主要的供应商为中小制造业企业，所以导致了上游市场集中带来的平台供应商的不确定性因素增加，平台通过单纯撮合/寄售的交易模式盈利的可能性相对较小，平台需要通过金融的手段来实现盈利，而对于这种大宗贸易来说，期货市场的盈利模式更为有利，供应链金融则来弥补仓库成本和相应的头寸；（2）以大型制造业企业为主要的服务对象，从模式上来说，其平台的主要供应商不是中小型的原材料供应商，而是市场份额较大的产业公司（如：宝钢/太阳等），这种平台的确定性和稳定性相对更高，但由于通过撮合/寄售的模式往往不可行，从大型制造业企业获取采购空间的可能性似乎也较少。这种产业互联网交易平台必须通过其他的商业模式获取盈利。对于大型制造业企业来说，传统的正常品很少有降价的空间，故在传统原材料采购的过程中，平台没有更多的盈利机会。平台需要非正常品或者定制化的产品来实现新的盈利，定制化产品不但对于平台有利，对于大型制造业企业来说同样有利（蓝海市场的新产品毛利率相对更高）。但要实现“反向定制”，平台端往往需要对于下游的需求数据的整合和分析，平台端需要连接下游制造业，就必然从生产管理能力上进行着手，进而粘住下游制造业企业。这种模式的核心在于如何粘住下游制造业企业以及如何通过数据等技术实现对上游企业的反向定制。我过往对于项目的研究发现，企业通过生产方式的共享或者通过管理模式的提升来形成下游制造业企业的联盟，切断下游制造业企业的营销能力、物流仓储能力等，只保留其生产能力来实现下游制造业企业的粘性。

方式三：设备/资产的后市场服务

传统的设备/资产在出售后，往往面临维修/维保的需求，传统的原厂设备需求由于保质期限制/价格因素/供应链的需求往往成为原厂所忽略的环节，自然带来了很多的投资机会。

汽车后市场的发展和投资机会在目前已经成为资本市场关注的重点，设备/资产的维保/维修市场仍然存在一些机会。

从原厂设备厂商角度而言，这点是其不可忽略的过程，我们现在看到的很多工业互联网的案例都从设备远程运维/预测性维护的角度出发建设工业互联网平台，一方面这些大厂可能有相应的政治任务；另一方面针对于设备的维保的金融平台成为其新的商业盈利点；最后其随着数据的增加，后市场维修/运维产品的需求自然可以得到很好的保障，这可能是未来发展的主要模式。

从中期来看，后市场市场仍然是上下分散的格局，下游工厂等需求由于中小工厂居多，呈现分散格局；上游提供运维产品的工厂往往是中小工厂和中小经销商，市场分散格局可见一斑。针对于后市场的分散对分散的格局，衍生出两种不同的商业模式：（1）针对于通用产品的商业模式，往往这些产品都有标准化的规定，平台方通过聚合上下游实现“多、快、好、省”，当然完全的撮合并不能带来较大的盈利空间，往往需要平台方选择“消费频次高、消费规模大”的产品来进行自营；（2）针对于专用产品的商业模式，对于一些专用设备而言，其相应的零部件等产品没有具体的标准化，其主要的标准化方式主要在原厂完成，下游的中小需求方和供应方并不掌握产品的标准化的流程。对于平台而言需要对产品标准化和制造流程标准化有十分详细的了解，这个行业的参与者往往是原始大厂的高管出身，可以从原厂获得标准化图纸，形成知识图谱，进而建设平 *** 成交易。

当然无论哪种模式，仓储/物流是核心，知识图谱是本质。

对于交易平台/企业服务的研究任重道远，细节可能是决定成败的关键，在过往的研究和尽调过程中，我清晰的发现业务和财务的复杂性。在业务上（1）不同的产品往往对应着不同的收入和商业模式；（2）不同的模式可能对应不同的组织形式和公司。在财务上（1）毛利率较低，财务准确性要求程度较高，往往需要仔细分析；（2）积分换购、采购返利、物流仓储赋能等业务板块往往交叉关联对于财务尽调造成困难；（3）行业周期性变动，往往带来财务业绩的波动性变化，往往也会对财务尽调造成困难。

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