当我们觉得人力资源管理工作越来越难的时候，很可能就是我们的管理思路与企业人力资源实际情况脱节，不同的人力资源模块工作没有形成合力，甚至是在互相抵消。
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切断：绩效和工资不再勾稽，各自独立
传统的绩效和工资的关系，往往是：绩效成绩对应绩效工资，而工资由基本工资、绩效工资、提成组成。
但是在互联网时代，员工的效率、创意、社交网才是真正的价值所在，一个技术人员写一行代码可以完成其他技术人员写一百行代码的任务；一个文案加一个美工做一篇精彩的微信公众号文章，卖出去的空气净化器可以抵得上十几个销售忙四五个月。
所以，这个时候，再用传统的绩效和工资的关系去对应，往往就会发现，有的岗位，绩效工资让员工收入复杂化；有的岗位，绩效工资的作用与提成的作用重复。
1、明明已经在提成里拿了不少钱，还要在绩效工资里再体现一次。设置了绩效浮动上限，员工会觉得给的绩效工资不够多；没有设置绩效上限，造成企业成本偏高。
2、一个突然产生高绩效的员工，拿着普通员工的工资，尽管当期提成和绩效工资都很高，他依然会觉得自己的价值被低估了，但碍于面子、入职时间尚短、资历尚浅等原因，不好意思提加薪申请，又不想委屈了自己，陷入纠结。
3、因为超级绩效的出现，如果连续跨越几个级别临时性调整员工的薪酬等级，就会打乱现有薪资体系，甚至出现年度预算超标的情况。即便是执行加薪，企业又不能单独只提高员工的绩效工资，这又关系到薪酬结构中其他部分的变动，以及由此产生的社保、公积金等附加成本。
4、谁也没法保证，一个偶然出现超级绩效的员工，下一次出现超级绩效是什么时候出现，也无法判断此后是否会陷入绩效低谷。 所以，我们要做的之一个改变，就是切断工资和绩效的勾稽关系，打破固有的“绩效工资是工资的一部分”的概念，让绩效独立成体系，发挥比让它对应工资的时候更高的价值。
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重构：让绩效就是绩效，工资就是工资
切断绩效和工资的勾稽关系后，就需要重构，而重构的思路也非常简单：
以工资对应常规收入和短期收益
以绩效对应岗薪调整和长远发展
一方面，工资=基本工资+提成，作为公司使用员工人力资源的基础费用，保障员工的常规收入，认可员工的工作价值。
另一方面，绩效成绩进行累积，作为员工晋升、加薪的重要参考，但不影响常规工资发放，给员工一个可以预见的远景目标，在绩效成绩累积到一定程度后，可以自动实现加薪或晋升。
经过这样的重构，工资和人力成本可控、绩效结果的利用也更为客观有序，为了保证效果，还需要做好以下几点：
1、配套的社保、公积金基数也相对稳定，不影响到公司对于人力成本的把控。
2、绩效成绩与个人在企业内的价值创造密切相关，将绩效成绩充分量化、可自测、可查询；
3、绩效成绩以量化形式被纳入加薪、晋升，作为主要甚至唯一依据，累计（而非按月）满足达到一定标准，员工自动实现加薪或晋升；相对应的，绩效成绩累积出现负增长或达到降薪条件，员工自动降职降薪，也免去公司因为证据不足、沟通不畅等问题；
4、通过绩效独立，实现员工价值认可的透明、公开、及时、客观，实现企业内部的加薪晋升以成绩说话，无需因为面子问题不好意思提。
5、对于员工的绩效成绩对应的加薪、晋级标准，应当提前予以核算推演，保证合适比例的加薪晋升人数及幅度，否则出现“企业低绩效个人高绩效”的情况，或出现全员都加薪、全员都降薪的情况，会直接导致绩效体系公信力的破产。
所以，让绩效就是绩效，工资就是工资，在理念上区别了员工和企业的短期利益对冲，也让雇佣双方在加薪晋升等事情上有据可依，少去许多沟通高成本，减免许多误会。
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合力：暖心的绩效和暖胃的工资
与时俱进是任何一个行业都应该随时挂在心头的一个事情，尤其是互联网时代的到来，信息的传播速度无限加快，企业与员工之间的关系转变迅速。
面对新时期的人才，尤其是90后甚至00后员工，个性越来越强，对于自我价值的认同需求越来越强，企业必须要有灵活的机制去应对员工诉求。
如果说把绩效对应绩效工资是传统时期企业家思维在作祟的话，把绩效和工资重构则是企业真正开始把员工当成是具有独立价值的伙伴，和必须平等对待的个体来尊重和合作。
在人力资源管理的各大模块中，我们有很多方式去满足员工在物质方面和精神方面的诉求，而在绩效和工资这一组关系中，正好可以用绩效暖心，用工资暖胃。
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