生意该怎么办？新环境下，经销商应该扮演什么角色？如何变革才能活下去？
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面对冲击，经销商还有破圈的机会！
多种新型零售业态的出现，本质上是打破了传统零售的商业闭环。在过去，商品进店，门店只能依赖经销商，而现在，渠道多元化，线上、线下、线上+线下，商品进店的渠道越来越多。
在这种状态下，经销商价值体现越来越小。即使线上平台需要经销商去供货，但通常情况下，一个品类，或者一个品牌，往往只需要一个经销商，而覆盖的区域却是一大片区域，其他经销商的市场份额必然会被吃掉很多。
毋容置疑，线上的高速扩张，最直接的影响是，经销商的生存空间被进一步挤压。上有厂家倡导的渠道扁平化管理，下有社区团购、B2B、O2O到家等线上平台抢市场份额，经销商的生意愈发难做。
前不久，江苏一位水饮经销商还向笔者抱怨，从18年开始，线上平台对他们这些传统经销商冲击巨大，之前徐州一个小仓每天能销5万多，后来2万都不到。
在这样的大环境下，经销商的选择只有两个，一是得过且过，被市场逐渐汰换；二是转型变革，在复杂的市场环境中寻找新的机会。
相信没有经销商愿意去选择之一种，但是真要经销商大刀阔斧，把现有的经销模式完全放弃，也不太可能。那么，新的机会点到底在哪？
基于此，新经销拜访了大量的经销商，从年销数几百万到年销数十亿，确实见到很多经销商在这个过程中倒下，但是也有不少经销商找到了新的机会。
两年前，B2B、统仓统配站在风口上，一部分经销商转型，做区域性B2B和统仓统配。近两年，社区团购赛道活跃，也有不少经销商抓住机会，做本地化社区团购平台。
但坦率地说，无论是B2B ，还是社区团购，相当于二次创业，都不是一件好干的事，一旦没做好，命就被革了。
当然，除此之外，也还有很多其他的转型方式，比如做品牌运营商、品类经销商、渠道供应商，以及与全国性平台合作的经销商等等。
最近笔者去江苏调研，发现不少做平台联合仓配的经销商做得非常不错。其中一位京东新通路联合仓经销商，加入京东新通路联合仓一年多，生意增长二十多倍。
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站在平台这颗“大树”下，更好“乘凉！
联合仓配，简单来理解，线上电商平台无法完全覆盖消费者区域，通过整合当地经销商的仓配资源，相互弥补各自缺陷，下沉到镇一级市场。其定位是服务当地门店的末端物流体系，本质上是成为门店的前置仓。
正常来讲，经销商与B2B是有生意冲突的，那么，为什么与平台做联合仓配的经销商能将生意做好？
带着这个疑问，笔者与江苏一位京东新通路联合仓经销商戴总深度交流了一番。存量市场的竞争，加之传统终端分化，门店资源争夺激烈，经销商市场渗透的难度越来越大。
在这个过程中，经销商自身也面临的诸多问题。下单方式落后， *** 下单或业务员上门拿单，效率低下；物流速度跟不上，与平台相比没优势；覆盖范围的终端客户有限，找不到新的增长点；经销的品类单一，满足不了终端的一站式供应，且有明显的淡旺季之分等等。
零售业态的变化，自身问题的暴露，都极大程度的限制了经销商的发展。戴总告诉新经销，生意遇到瓶颈，自己也想过很多转型方式，但是多数风险太大，不敢轻易尝试。
恰好这两年，有不少平台找到他，希望能合作。经过深入了解之后，戴总认为联合仓配模式符合自身发展的需要，既不会影响现有生意，也能看到实打实的增量。至于选择京东新通路联合仓的原因，主要是京东不抢客户，不乱价，生意有保障。
戴总告诉新经销，尝试新模式之后，生意确实发生了很大的变化。之一，商品进店效率提高，通过平台配套的软件工具，门店线上下单，仓库实时配送，减少了中间环节，门店方便，经销商也省心。
第二，物流效率提高，线上订单能及时传到仓库，既减少了人员操作的误差，又能快速实施分拣，实现24小时配送，小店体验感提升，客户更有黏性。
第三，客户数量增加，平台通过线上+线下为经销商引流。线下平台将自身覆盖的门店引流给经销商，增加经销商客户；线上通过帮助经销商直播卖货的方式，增加经销商的曝光量。
戴总说，最有感触的还是直播，给他带来了极大的曝光量，合作前戴总能覆盖的客户只有一千多家，但是现在通过平台，他能直接触达的客户超过两千家。
第四，品类和品牌增加，经销商通过平台获取更多的品类，实现对门店一站式供应，让客户产生依赖。
戴总告诉新经销，还有很关键的一点，当经销商产品和平台自营产品冲突时，平台会优先考虑经销商的产品
第五，维护客情关系，平台地勤在跑店过程中，会主动帮联合仓经销商拿订单，推广经销商的产品。而且经销商没了淡旺季之分，车辆空闲时，可以承接平台自营订单，降低成本支出。
事实证明，与平台合作，做联合仓配经销商确实是一个不错的出路。通过与京东新通路联合仓的合作，戴总从刚合作时的月销十几万，仅用了短短一年多的时间，增长二十多倍，现在月销售额三百多万。
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经销商未来的出路到底在哪？
在谈经销商未来方向前，我们要先明白一个问题，经销商会不会消失？
根据新经销《2019-2020快消零售小店B2B竞争力报告》显示，全国快消零售小店有近580万家，但86%的门店依旧分布在三线城市及以下，服务着我国74%左右的消费者。
面对如此复杂的市场分布情况，品牌商无法实现全渠道、全终端的服务和覆盖，即便是可口可乐101深度分销，也覆盖不了所有区域。
即使各种线上平台强势进场，抢夺市场份额，经销商受到不小冲击，但就目前来看，经销商仍然是众多零售小店的进货选择，短时间格局不会发生改变。
行业里也一直有一个观点：经销商作为一个群体，存在有其价值，必然不会消失，但是作为个体，如果不转型，或者转型不成功，大概率会消失。
既然经销商不会消失，那其未来的出路在哪？
早前，新经销曾预判过经销商未来的的发展方向，一是深度挖掘区域网点，做渠道经销商。网点不局限于流通小店，渠道边界是可以突破的，只要能卖货都是网点；
二是聚焦某一品类，深度运营，做品牌服务商。依附品牌直营终端，专注做销售网点的覆盖；
三是增品类，围绕 *** 渠道，做全品类供应商。深耕渠道，逐渐抢占货架，做流通门店全品类一站式商品供应商。
这三个方向新经销已经用很多案例深入解读，这里就不做赘述。但通过今年的调研，我们发现，与平台合作，做联合仓配经销商也是一个很好的转型方向。
平台与经销商做联合仓配，本质上是在重构“知人、知货、知场”，在此基础上升级零售的基础设施，联合上游品牌商、经销商、门店，有效地提升配送效率，让整个通路的势能完全释放出来。
联合仓配通过整合经销商仓配资源，将平台仓储资源和经销商仓储资源打通，实现从中央仓到联合仓，再到小店的业务流程。平台对经销商赋能，帮助经销商提高仓配管理能力、运行效率和数字化。
以京东新通路联合仓为例，高频高服务需求商品直接由经销商联合仓发货配送，低频慢流类商品由京东仓发货，转运至经销商联合仓，与高频高服务商品合并装运，统一配送到店。
通过这种方式，充分利用经销商的存量仓配资源，实现更大的订单密度，扩大经销商业务范围。经销商不仅可以获得额外的配送收入，还能扩充经营的品类，以及增加更多新客户，经销商的人、车、资源都能更大化利用。
同时，对门店来说，高效的物流，品类齐全的商品，能获得更好的进货体验。从这两个维度看，与平台做联合仓配对经销商来说也是不错的选择。
写到最后：
渠道多元化，线上线下融合的零售趋势下，上游厂家和终端门店都不同程度的发生变化，依托线上进行布局，是未来经销商必须掌握的一环。
但不管怎么变，经销商要抓住存在的核心“本地化”，这是任何平台和品牌绕不过经销商的根本原因。在结合线上发展的同时，做好“本地化”的深度运营，经销商是不可能被替代的。
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