最近去陕西安康拜访了百惠商贸的聂必权总。聂总是新经销的老朋友，参加过新经销的很多次大会，关注新经销的朋友应该不会陌生，新经销也曾报道过。

之所以新经销愿意报道，一个很重要的原因：聂总个人格局非常大，在内部组织管理上通过合伙人模式分钱、分权。在整体不景气的环境下，他的生意连年增长。

-01-

合伙人模式

陕西百惠商贸采取的合伙人模式，概括来说，为了留住优秀人才，激活能动性，公司采取和部门经理、主管做虚拟合资模式。

公司占股70%，合伙人占股20%，员工占股10%，但合伙人和员工的占股，不需要100%实缴，合伙人只需要出30%钱，就可以分20%股权里面的100%分红。

这里有两个细节：

1. 公司是给合伙人正常给开基础工资和提成的，收入是员工的生活保障；

2. 员工出钱，以小博大，比较小的资金量，可以获得比较大的投资回报率（30%股本金投入撬动100%分红）。

作为合伙人，为了获得投资更高的回报率，会加倍努力工作。如果只发销售提成，员工一般都只看短期利益。陕西百惠的模式，既保障了员工的短期利益，又把公司的长期利益通过分红，牢牢的与员工捆绑在了一起。

在趁着聂总不在的时候，顺便问了一下他们公司的合伙人收入，拿的最多的合伙人，年收入接近百万，其他几个合伙人，也基本上能够拿到四十多万的分红！

这让我很震撼，一个四线城市的安康，如果一个人能够拿到这样的收入，这个人会有多大的能动性！我也就明白，为什么陕西百惠在安康做成功之后，又可以连续在西安做成功，把生意规模做到4个多亿！

我发现陕西百惠商贸的模式有几个特点：

1. 百惠的合伙人模式，针对的必须是成熟的品牌，有较强的盈利能力，能够独立部门，独立经营，独立核算，独立分钱。

2. 百惠的生意，以KA为主，而且有非常明显的聚焦性，产品渠道类型较为单一，比较容易管理。只做百货，纸品，卫生巾品类。

3. 合伙人会深入到生意的内部，管理具体的事情，对业务较为熟悉，并且客情较好。而且聂总专业性极强，战略和战术水平都非常高，也能够长期带领队伍打胜仗。

4. 业务层与利益层统一。关于合伙，只合伙其管辖的业务，即“我是这个品类，或者是我是这个渠道的，我只为我自己的利益负责，其他的利润，我不参与，或者参与的很少。”

综合来看，百惠目前的模式，有较强的可落地的实操性。通过合伙人模式，有效激活了高管的积极性，并且全力以赴为公司，为自身去改善利益。在一些局部市场，经销商 *** 了成熟的品牌，有一定的成长性，为了发展和留住人才，可以借鉴。

如果想要复制，也有几个细节要注意：

1. 必须要持续盈利，要持续胜利，要持续增长，没有利润，就没法分钱。

2. 员工不见兔子不撒鹰，如果看不到准确的利益保障，是不会往里投入资金。只要不往里投入资金，就不会有主人翁精神，去认真做事。

3. 要求财务核算非常强大，能够实时将每个人、每个门店、每个产品的营收经营情况，分析清楚，让公司保持持续的透明。

4. 老板的格局真的大，要真的敢分钱，敢拿钱让员工占到便宜。

陕西百惠商贸的合伙人模式更大的优点是：

1. 激活员工，增强员工的主观能动性；

2. 留住人才，赋能人才，避免优秀的人培养成功后带着资源变成自己的竞争对手；

3. 解放了老板自己本身，有更多的人，发自肺腑的，为自己去思考公司的事情，让老板有足够的时间思考战略，提高生活质量。

但是我们要清楚地看到，不同的品类，有不同的市场操作特性，不能用一种模式覆盖所有的行业。

做KA这类的大店渠道，卖的好坏，关键并不在于导购，而是基于业务经理的资源客情和专业度，是否能够从卖场采购那里获得更多更好的资源，这就要求对负责KA的人的要求比较高，这类是稀缺人才，所以百惠是通过这种模式，把这类的人才给锁定住。

在想想食品饮料，和日化纸品品类显著的不同点在于：高频，高同质化，低关心度，即时性消费，产品要做到无处不在，唾手可得。所以需要覆盖极多的门店，而且终端操作极为复杂，需要持续不断的维护才能够保证有效的分销，单品毛利极低。

因此，需要较高的周转率，甚至是使用客户的资金来保证自身的 *** 。所以和大店不同，小店的经营管理，业务人员的重要性就变得特别的重要。

今麦郎这些年的快速增长，本质上就是将之前经销商的业务员，通过四合一模式，把员工变成小老板，从打工变成为自己创业，有效的激发了员工的在标准化工作流程之外的主观能动性。

这本质是最小化经营单位，通过模式的创新，去激发每一个人的能动性，让每个人在最小的经营单元里面，把事情自愿的，自发去做好，而不是靠监督，靠管理。

但小老板的弊端也非常明显，小老板只考虑自己一亩三分地的事情，不考虑公司的任务，只卖能卖好卖的商品，做市场推产品，这种事情对于小老板来说，会十分排斥。

某种意义上，今麦郎小老板的利益，并没有和经销商还有厂家的利益完全的统一，这就导致有些小老板会杀鸡取卵，透支市场，或者有些弱势的区域，小老板赚不到钱，市场就会崩掉。还有利益分配不均，不同的区域，获得的收益不同，会让员工不平衡，从而离职。

我认为要解决这个问题的核心，有两个原则：

1. 不好的市场，扶上马，送一程；

2. 短期利益要与长期利益统一，小老板的利益要和经销商的利益统一。

然后才是要让小老板为自己奋斗，通过努力拿到额外的收入，并实现自身的发展和成长。

解决办法，我认为可以参考百惠的模式：小老板需要投资，但不是拿钱来向经销商进货，而是一定要投资到公司经营层，让他获得投资的超额收益。而不是像今麦郎这样，做小批发。

要做聂总的模式，要考虑几个问题：

1. 角色自身的短期利益，与长期利益平衡的问题；

2. 参与者的打工心态，与创业者的心态角色转换的问题；

3. 角色重要性与分润比例的问题；

4. 角色与公司之间的利益，与自身利益的冲突问题。

模式设计我认为的几个原则：

1. 激发能够带动销售的最小经营单位；

2. 尊重人性，避免制度陷阱，杀鸡取卵（承包不可取）；

3. 合伙人模式，利益必须一致，资源必须互补，能够相互依存，一直前行；

4. 角色短期有保障，长期有利益（占便宜）；

5. 角色有上升和发展空间（晋升，跨区，更大的规模，更多的利润）；

6. 有使命愿景价值观，能够让兄弟们既有利益，也要有梦想。

-02-

更大的发展

我看到的更重要的是，陕西百惠的模式，从根本上解决了经销商跨地区发展的难题。

快消行业的经销商，最难的就是跨地区发展，一方面新市场，经销商不熟悉；另一方面，很多品牌已经被老牌经销商 *** 了。

但是经销商现有的经营模式，很难跨地区收购并购，即使并购了，也不能够很好的经营，这也是怡亚通的症结所在。

从百惠的事情上，我看到了怡亚通的问题。我们拿个例子来说明：

怡亚通收购地方大商，谈的时候很好，有了充足的资金，可以做大做强，抗风险能力变强，现代化管理，解决风险。很多老板一心动，就和怡亚通合作了。

但合作后，很多老板发现，公司一规范，盈利水平大幅度下降，赚的钱没有以前多，财务由总部管控，从老板变成了职业经理人，说话已经不再是一言堂，操作灵活度大不如以前。

角色的转变，让很多经销商老板都难以适应，所以一旦合约结束，经销商立马解套跑路，带着原来的兄弟另立山头。

我想表达什么？怡亚通整合经销商，行业内笑称是麻袋装土豆，看着很大，但是事实上是虚胖，因为这些被整合的经销商，都有几个特性：

1. 有产阶级；

2. 失去了刚创业的 *** ；

3. 有些想做大的，但是受制于人才能力和资金。

本质上，怡亚通联合了经销商，但却让经销商失去了生意的绝对控制权，让这些创业老板不再是为自己打工，降低了经销商的主观能动性。这样的落差，我想能够适应的经销商应该很少。

通过百惠的案例，我看到还是有解决的办法的，我拿国军和共军来举例。

蒋介石第二次北伐后，整合了国内大量的军阀，但这些人都有一个共同特点，都是既得利益者，表面上服从，但是一旦动了他们的奶酪，他们立马翻脸，阳奉阴违。

但是 *** 的口号是什么？只有八个字：老乡，打土豪，分田地！

八路军到了地方之一件事，就是做土改，打土豪，分田地，把土地分配给佃农和长工，所以你会发现，蒋介石让军阀出钱出粮特别难，反而是要给军阀钱，给军阀粮食来贿赂拉拢。

但八路军上来先分钱给佃农和长工，并且带着这些人，一起去打江山，解放全中国。如果换做是你，你会跟着谁？

这里面的精髓在于，通过核心资源的二次分配，打压了一批人，拉拢了一批人，团结了一批人。这样才有大量的人愿意跟着 *** 干。

怡亚通收购经销商之后，要合伙做生意的，不能再是经销商了，而是经销商原来下面的那些没有股权，没有机会做老板的无产阶级。

本质上，怡亚通并购经销商后，并不是把大部分股权留给原来的经销商，而是要把经销商的部分股权分给员工，让员工当家做主，为自己去奋斗。

只有这样，即使经销商失去了创业的动力，但是却可以抓住下面的员工的能动性，就像是 *** 的土改一样。

收购经销商，不做利益上的二次分配，凭什么让经销商原来的员工对新东家有归属感？既然没有归属感，凭什么一定要为你来卖命，老东家离开后，一定会跟着原来的老东家跑路。

因此，做好利益分配，才是经销商可以用好人才，跨地区发展，做大做强的根本。

不知道我说的话经销商能够理解多少，今天中国的商贸流通行业，经销商再想做大做强，只靠内生性增长已经不够了，必须要通过跨地区，跨品牌，跨品类的发展，才能够进一步增长。

上面的文字，已经把经销商如何跨地区增长的核心说清楚了。

当然，要想做到陕西百惠商贸的模式，很多经销商还是有很多的问题：门槛高，必须要盈利，难度大，要求公司要长期经营良好。信任度，透明度，要做到，老板本身的人格魅力要足够。